代开榆林住宿发票《开票>点击进入》保真可验_长沙餐饮票_合肥餐饮票_贵州发票_扬州发票_代开建筑发票_杭州餐饮票_诚信可靠_专注财税服务; gvu税务筹划; gvu代理记账; sfpg财税代办; gvu清理乱账; vynzi会计服务_辰鸣财务 。
商业企业的固定资产减少的原因主要有出售、报废、毁损等。 固定资产减少要通过“固定资产清理”账户进行核算。“固定资产清理”是资产类账户，用来核算企业因出售、报废和毁损等原因转入清理的固定资产净值以及在清理过程中所发生的清理费用和清理收入。借方登记固定资产转入清理的净值和清理过程中发生的费用；贷方登记收回出售固定资产的价款、残料价值和变价收入，其贷方余额表示清理后的净收益；借方余额表示清理后的净损失，清理完毕后应将其贷方或借方余额转入“营业外收入”或“营业外支出”账户。 “固定资产清理”账户应按被清理的固定资产设置明细账。 一、同定资产出售的核算 商业企业对不需用或多余的固定资产，可以有偿转让，出售给其他单位。固定资产出售时，应转销固定资产原值和已提累计折旧数，并将其净值转入“固定资产清理”账户，如出售的固定资产价款大于固定资产净值，其差额作营业外收入处理；反之，则作营业外支出处理。 ［例］某企业出售旧汽车一辆，账面原值为180 000元，已提折旧80 000元，现以120 000元作价出售，价款收到存入银行。作会计分录如下： 1．将旧汽车转入清理。 借：固定资产清理——汽车100 000 累计折旧80 000 贷：固定资产——汽车 180 000 2．收到价款，存入银行。 借：银行存款 120 000 贷：固定资产清理——汽车 120 000 3．将“固定资产清理”账户贷方余额转作处理固定资产收益。 借：固定资产清理 20 000 贷：营业外收入——处理固定资产收益 20 000 二、固定资产报废和毁损的核算 固定资产在使用过程中，由于不断发生损耗，而丧失功能，应按规定程序报废，经批准后进行清理。 固定资产报废时应转入清理，除转销其原值及已提折旧外，还应将其残值转入“固定资产清理”账户借方；在清理过程中所发生的残料价值和变价收入，以及固定资产毁损，须由保险公司或过失人赔偿的损失，也应分别转入“固定资产清理”账户贷方。清理以后的净收入，应按不同情况进行处理，属于正常处理损失，以“营业外支出——处理固定资产损失”账户处理，属于自然灾害等非正常原因造成的毁损，以“营业外支出——非常损失”账户处理。 ［例］某企业有旧运输设备一台，原值为120 000元，预计使用年限为10年，估计残值5％，已提折旧114 000元，现使用期已满，进行报废处理。在清理过程中发生清理费用500元，以银行存款支付，残料入库，作价1 400元。其会计分录如下： 1．转销报废设备账面价值。 借：固定资产清理——运输设备 6 000 累计折旧 114 000 贷：固定资产——运输设备 120 000 2．支付清理费用。 借：固定资产清理 500 贷：银行存款 500 3．残料作价入库。 借：材料物资 1 400 贷：固定资产清理 1 400 4．清理完毕，结转清理损失。“固定资产清理”账户的借方余额为5 100元，即：6 000+500-1 400=5 100元。 借：营业外支出——处理固定资产损失 5 l00 贷：固定资产清理——运输设备 5 l00 商业企业固定资产修理及清查盘点的核算
商业折扣和现金折扣的处理是会计工作中的常见问题，两者之间定义不同，会计处理也有一定的区别。今天会计网给大家整理了商业折扣和现金折扣的相关内容，来一起了解下吧!商业折扣和现金折扣的区别1、定义不同商业折扣指的是企业为了达到促销的目的，在标价上所给予的价格扣除。而现金折扣指的是为了鼓励购货方尽快付款而提供一种价格优惠。两者的算法不同，比如：商业折扣，打四折，也就是只需付40%的款项;现金折扣，2/10，指的是10天内付款将扣除2%的款项，也就是支付98%的款项。2、对销售收入和增值税额的影响不同如果是商业折扣，则按照折扣后的价款确认营业收入和增值税额。但如果是现金折扣，则按照折扣前的价款确认营业收入和增值税额。商业折扣和现金折扣会计处理上有何不同?1、如果是商业折扣，则按照商业折扣后的金额确定销售收入金额。销售时，做如下分录：借：应收账款贷：主营业务收入应交税费—应交增值税(销项税额)2、如果是现金折扣，会计处理方法包括总价法和净价法，在我国，通常采用总价法。具体如下：按照未减去现金折扣后的金额确认收入和金额�？突г谡劭燮谥Ц痘蹩畹那榭鱿�，才对现金折扣予以确认。对于客户所享有的现金折扣，可以将其作为财务费用，计入当期损益。以上就是关于商业折扣和现金折扣的全部介绍，想要了解更多有关内容，请继续关注会计网!信息技术对财务报告审计产生哪些影响？
摘要:当今世界企业并购活动风起云涌,企业并购规�：褪恳恢背氏植欢仙仙那魇�,但并购成功率并不高,其中很重要的一个原因是并购企业没有妥善解决并购中的人力资源问题。人力资源管理创新是并购企业可持续发展的关键,基于此对我国企业并购中的人力资源管理存在的问题提出了相应的对策建议。 关键词:并购,人力资源管理,可持续发展 自19世纪末20世纪初美国发生第一次企业并购浪潮以来,企业并购方兴未艾,一浪高过一浪。尤其是从20世纪90年代始,随着全球经济一体化进程的加快和新经济的迅猛崛起,既存的经济格局将被打破,从而引发了新一轮的并购浪潮。就我国而言,企业开展并购活动的时间还相对较短,但在90年代后,并购活动也日益频繁。但是无论全球范围还是国内的并购,都存在着同样的严重问题,即并购成功率很低,我国企业并购的成功率仅为30%左右(邱明,2002)。失败的原因很多,但都离不开 人 的问题。基于此,本文从管理创新角度,探讨并购企业人力资源管理的特点及存在问题,为促进其可持续发展提供参考建议。 一、人力资源管理创新与企业可持续发展 企业并购是企业发展中不可避免的一个主题。从宏观上看,它是进行产业结构调整,合理配置资源的手段;从微观上看,它是企业自身发展有提高投资效益,发展规模经济,提升管理水平,降低交易费用,实现多元化经营等效应的必然途径。国际经验也告诉我们,要实现企业规模的扩大和整体实力的增强,兼并收购是一条快速有效的路径,也是现代企业发展的一个突出现象。 在工业化时代,战略资源是资本,公司的唯一目标就是不断赚取利润。但在信息时代战略资源是信息、知识和创造性。公司能够取得收获的唯一途径就是利用存在于雇员本身的这些资源。人的因素是并购企业面临的最敏感的因素,处理得不好,会带来巨大的破坏力。多项研究表明,并购失败的主要原因是并购方将注意力过多地集中在短期财务利益上,而在并购前后的过程中没有充分地考虑和利用 人的因素 ,譬如整个并购过程中的有效沟通,获得员工对组织的承诺,高层管理者的推动,以及留住关键员工等方面。而今,越来越多的参与了兼并收购活动的经理们意识到,在当今的经济环境中,如何在企业产权变更时处理好人的问题,才是使并购交易为企业带来最大价值的核心因素。 人力资源及其管理过程在现代企业并购中的作用越来越受瞩目,人力资源管理的职能发生了重大变化,由传统的人事行政管理职能转变为战略性的人力资源管理职能,在企业并购中发挥着越来越重大的作用。然而,随着并购浪潮的进一步推进,人力资源管理面临的问题也越来越复杂,人力资源管理需要不断创新才能保障并购企业的可持续发展。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式,这种范式既可以是新的更有效的资源整合,以达到企业目标的全过程管理,也可以是新的资源整合及目标制定等方面的细节管理。 并购后价值创造的过程是在双方组织交互作用过程中发生的,这不可避免地会产生种种冲突,包括员工心理冲突、文化冲突、组织机制冲突和技术资源冲突等方面,并极有可能演化为组织危机,从而破坏企业核心能力或其载体和来源,导致关键人员大量流失,直接损害了企业的经营和发展能力。从有利于核心能力的保护、转移和扩散的角度出发,并购后的人力资源管理无疑是决定能否构筑和提升企业核心能力的关键因素,也是并购企业可持续发展的关键。 二、我国并购企业人力资源管理存在的问题 1.并购企业忽视人力资源管理的战略性。并购企业欠缺从战略性人力资源管理(SHRM)的视角来研究人力资源管理的问题。由于并购具有战略性,常常被视为一种战略行动(Jemison Sitkin, 1986 ),因而需要从战略视角考虑并购企业的人力资源管理问题。目前,许多并购企业的各级管理人员,尤其是企业高级管理人员尚未从思想意识上真正认识到人力资源管理的战略地位和作用,在制定发展战略时,往往忽视人力资源战略规划,未认真分析并购后企业的人力资源状况及企业的人力资源管理体系能否有效地支持企业发展战略,人力资源战略与企业发展战略不匹配,这些都对并购的成功造成很大的威胁。 2.并购企业缺乏系统的评估及保留关键人才的计划。在组织资本中,最具有战略性资产特征的是行业专属管理能力和企业专属人力资源,而这些能力和资源是附着在以个体和组织为载体的技能和知识系统、管理系统、价值观系统中的。保持人力资源的相对稳定性,关系到企业核心知识和技能积累,以及在组织内部的有效联结。被并购企业的关键人才(包括关键管理者及技术人员)是重要资源,是不可被轻易取代的,他们的离去将导致决策制定上的一系列问题,而这些问题可使整个并购价值降低(Trautwein, 1990 )。并且他们的离开不仅仅削弱了企业,还可能增加竞争对手的实力。被并购企业关键人才的离职问题是并购中人力资源管理中的一个重要问题。事实上,这一问题也受到了并购方的关注,但是并购方并没有对他们进行系统的评估,也没有制定全面的人才挽留方案,仅通过被并购公司的股东或高层管理者的评语,或者外部咨询机构专业人员的意见,或者并购方管理层对他们的印象,就做出人力资源识别的结论,并据此采取一些表面化的、不系统的人才保留措施。事实上,用这三个方面的意见的任何一种来评估被并购公司的人员,都是很不合理的。 3.并购企业缺乏有效的文化整合。文化差异问题是并购中非常重要的一个问题,但仍常常被忽略。企业文化作为鼓舞士气、加强沟通和优化管理的核心因素,具有个性化、一贯性和隐含的控制性特征对企业并购的成功起着极为重要的作用。由于文化影响一个群体成员彼此互动方式的各个方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在两种自主的文化彼此密切接触时都能得以体现,而这典型地发生在两个企业的并购中(Schein, 1992 )。并购中的文化差异对整合过程的有效性和股东的利益都有破坏性影响。而这种影响的程度又因行业特性的不同而不同。在服务业(如银行业)中,文化差异的此种影响更强,而在制造业中,其影响程度得到一定缓冲。并购后企业能否化解文化冲突,有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。而我国许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性。 4.并购企业缺乏有效的信息沟通。在整个整合过程中,被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展,想知道新公司未来的发展设想,想知道自己在新公司中的位置,但遗憾的是,在整合实践中,这方面的工作并没有得到足够的重视,员工得不到这方面的详细信息,相反却是谣言满天飞,使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面,并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道,信息的传递和反馈都出现了问题;另一方面,并购方的经理们也不情愿与被并购方的员工进行交流,因为他们无法回答后者提出的许多问题,这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示,许多被并购方离职的员工承认,他们之所以离职,一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息,他们不知道并购的最新进展,不知道自己在新机构中的位置,也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。 三、并购企业人力资源管理创新的对策措施 企业并购中的人力资源管理工作不仅是一种企业变革期的管理手段,而且是一门艺术。由于并购情况多不相同,它没有一定的模式可以照搬,需要不断的创新,但有一些共性的问题可以运用相同的策略及方法进行解决。 转 1.构建战略性的人力资源整合和开发计划。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义,并着手制定本企业的人力资源战略,对人力资源管理进行系统思考。并购企业的人力资源管理更加需要从战略视角出发,在整个并购战略的指导下,构建系统的人力资源整合和开发计划,以保障人员的平稳过渡。 (1)开展彻底的人力资源尽职调查。人力资源尽职调查能够为评估目标企业的关键人才及团队、制定恰当的人员整合政策提供事实依据。人力资源部门需要对被并购企业进行的评估工作包括员工的薪资水平、员工福利(包括医疗、保险、津贴等)、绩效考核办法、劳资关系等。由于并购企业的文化类型存在很大差异,而这一差异将直接影响企业并购的进度和难度,也将直接影响并购后的企业经营绩效,企业文化调查是并购企业的企业文化整合的基础工作。 (2)制定人力资源管理新政策。人力资源管理新政策主要包括人员留任政策、考核和激励政策、人员培训及职业发展计划三个方面。一般来说,人员留任政策的制定是一项比较困难的工作,但这一工作这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况,而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展,所以,人力资源的留任一定要慎重�？己酥浦苹嵊跋煸惫さ娜チ艏肮ぷ骰�,因此,应当建立科学统一的绩效考核标准。人力资源部门应通过培训向员工宣扬企业新的目标和文化,并依据工作分析、绩效评估、职业发展计划,将员工个人需要同组织需要整合在一起,以提高员工满意度,减少组织内部的磨擦,提高组织绩效,更好地实现并购目标。 (3)留住关键人才。所谓关键人才,是对被并购企业价值有突出贡献的人员,是行业专属管理能力和企业专属人力资源的携带者,是企业核心能力系统不可或缺的一部分,一旦失去,可能严重损害被并购企业现有的组资本和未来的价值创造能力,他们可能是高层管理人员、技术专家,或者是销售骨干等。为了必须确保大多数(如果不能做到全部)关键人才在企业并购过程中(从并购开始直至并购磨合期结束后)的确留了下来,并购方需要做好以下四个环节的工作:及时评估,即在公司未来的人才规划的基础上,结合尽职调查中所搜集的信息,来完成对关键人才的评估;专人负责与有效沟通,即并购方需要指定一位高层人士通过阐述企业的未来发展战略、肯定其个人价值、对其未来的发展空间做出承诺等方式以稳定这些关键人员;挖掘需求,即了解他们对新公司的期望,并明确影响他们离职的因素;有效激励,即结合员工的需求设计科学的激励方案,坚持物质激励和精神激励相结合、长期激励与短期激励相结合、个人激励与团队激励相结合的原则。 (4)确定新的领导团队。新任的高层领导者,在被并购企业人员心目中往往被视为并购企业的代表和象征,他们采取的任何政策决定以及对待人才的态度、行为均会被员工认为是并购企业的意思表达,直接影响目标企业的人才的去留。新领导者要着手制定一系列的政策来激发新团队的工作活力。在充分理解并购前两个公司典型经验、企业文化的基础上,以企业战略为导向,结合团队的任务、人员等实际情况,通过正式的及非正式的交流,引导团队成员的行为趋向组织的目标。新的领导团队的能力与领导风格,将是保障整个新的企业营运策略得以贯彻执行的重要条件。新的领导者不仅要确保人力资源管理新政策的制定与企业的战略相匹配,更重要的是保障新政策的贯彻执行。 2.开展基于能力的文化整合。由于能力决定着员工和组织的成功,而企业文化则决定着员工能以何种程度表现能力(Michael Zwell, 2000),因而,并购后文化整合的根本目标就是创建基于能力的企业文化,让企业文化向有利于企业经营业绩增长的方向调整,只有这样才能始终保持企业文化的先进性和竞争力。企业文化的整合应该在并购活动开始最初就要着手行动。企业文化的整合可以分三个阶段进行。 第一阶段即探索阶段,该阶段的主要任务是识别文化差距、评估文化适应性,确立文化整合模式。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因,要消除文化冲突,首先要识别双方文化差异。人力资源部的主要任务就是帮助企业管理人员要深入了解双方企业文化的特征、强弱以及 相同点 和 不同点 。只有基于对原有企业文化的清醒认识,开展文化整合的工作才能有的放矢,落在实处�？梢酝ü镜恼故�、介绍会议、 跨公司会议 、借助专业的咨询公司的力量进行深入的跨文化分析等多种途径了解彼此的差异,了解的内容包括彼此的物质文化、制度文化以及更深层次的精神文化。根据并购的战略、并购双方文化的优劣和强度大孝文化适应性程度等综合因素,确立并购后的企业文化发展的理想模式,初步制定文化整合模式,既选择吸收式、分离式、融合式还是变革式。 第二阶段即文化整合开始执行的阶段,也就是文化整合步骤的实施阶段,这一个阶段往往伴随着组织结构的建立、管理层的调整或人员的精简等较大的变革举措。有相当多的文化冲突能带来有积极意义的争论,这些争论是关于什么是对新公司最好时,这就是最好的合并。在这个阶段的主要任务是文化冲突的管理,步骤包括尊重双方文化,明晰双方文化,促进相互适应。 第三阶段是指两种文化逐步走向融合的阶段。这个阶段时间相对较长,在这个阶段中新的制度或管理层的调整业已完成,主要的问题就在于维护这种新制度使之能够顺利而有效地贯彻。在这个阶段的主要任务是加强企业文化的适应性训练,即加强员工对不同企业文化、不同企业文化环境的反应和适应能力,促进不同企业文化背景下员工之间的沟通和理解。具体运作上,可以将并购双方的员工结合在一起,进行多种渠道、多种形式的跨文化培训。还可以通过工作岗位的交换、组建共同的工作团队和任务小组等方式,尽快促进双方员工的交融,从而加强每个员工对新文化环境的适用性,增强合作意识。 3.通过有效沟通分享信息。并购方通过与目标公司员工进行经常性的有效的沟通,不仅可以缓解员工对企业和个人未来发展的不确定感,从而尽量减少并购对人力资本所产生的 震荡 ,并提高员工士气,而且可以通过建立一种开放和坦诚的气氛来提高管理层在员工心目中的可信度。由于企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期,许多问题不是一开始就能够完全预料到的,因此,需要成立一个专门的并购领导小组,成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成,全面策划、组织和领导人力资源整合。并购领导小组是组织有效沟通的重要保障。 首先,成功的收购者应在宣布并购的同一天就勾勒出公司的未来发展规划和市场前景,并向新员工们传达对他们的热情与尊重。公司需要开诚布公地向员工解释并购的动因和期望达到的效应,解释被并购公司将如何适应新组织,及时公布新公司的整合计划,让员工了解并购及整合的最新进展情况,并找准自己在未来公司的目标定位时,这样可以最大限度地打消员工的顾虑和焦急,并减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的 道德风险 和 逆向选择 等机会主义行为。需要注意的是,在并购之前,这种交流和沟通就应当在关键员工之间进行。其次,在整合过程中人力资源管理的重点就是协调员工的心理,降低不确定性,通过各种方式引导和教育员工,让员工了解产业的经营环境与组织变革,协助员工有面对并购的心理准备与培养再被雇佣的未来价值。同时,增加员工在并购整合过程中的参与,特别是让关键员工参与到整合的规划与执行中,并购整合小组应由来自双方的成员组成。这不仅有利于双方员工的沟通和了解,增进双方在整合过程中的相互支持和协作,还表示并购方对被收购公司的尊重,增加整合过程的公正性和平等性。 参考文献: [1] 邱明.关于提高并购成功率的思考[J].管理世界,2002,21(9):146-147. [2] Jemison, D. B. and Sitkin S. B.Corporate acquisitions: A process perspective[J].Academy of Management Review,1986,11(1):145-163. [3] Trautwein, F. Merger Motives and Merger Prescription?[J].Strategic Management Journal, 1990,11(4):283-295. [4] Schein M, Hirschberg A, Hashmonai M.Current surgical management of severe intraabdominal infection[J].Surgery 1992,112(3):489-96. [5] Michael Zwell.创造基于能力的企业文化[M].王申英,唐伟,何卫,译.北京:华夏出版社,2002. [6] 张子刚,屈仁均,黄莉. 企业跨国并购文化整合分析[J].湖北社会科学, 2004,22(2). [7] 彭浩涛. 并购企业文化冲突的规避与整合之我见[J].中国人力资源开发,2005,33(2). [8] Hubbard, N. Purcell, J. Managing employee expectations during acquisitions. Human Resource Management Journal,2001,11(2):17-33. [9] 邓红.我国企业对外并购中跨文化整合的探讨[J].科技进步与对策,2007,24(12):178-181 [10]Marks, M. L. P. H. Mirvis.Management mergers,acquisitions, and alliances: creating an effective transition structure[J].Organizational dynamics,2000,28(3): 35-47. 责任编辑：L 海南热带农产品绿色营销渠道策略研究
用友软件期末自动结转的6种方式！赶紧码住学习！一套完整的财务报表通常包括资产负债表、现金流量表、利润表、所有者权益变动表以及附注。对于会计人员来说，编制财务报表的依据是什么？编制财务报表的依据编制财务报表的依据就是记账凭证。记账凭证是按经济业务性质加以分类，填写会计分录，作为登记账簿依据的一种凭证。通过审核无误整理分类之后的原始凭证，会计人员编制好记账凭证，就可以作为编制财务报表的依据了。通过编制财务报表，可以给企业的领导层和与企业有关经济利益关系的各方提供所需要的会计信息,为领导层的决策提供意见和建议。记账凭证的内容包括什么？记账凭证的内容包括记账凭证的名称；填制记账凭证的日期；记账凭证的编号；经济业务事项的内容；所涉及的会计科目及其记账方向；发生的金额；记账标记；所附原始凭证张数；会计主管，会计，出纳等有关人员的签章。记账凭证不仅能用来记录经济业务发生或完成情况，还可以明确经济责任，是进行会计核算工作的原始资料和重要依据。如何审核原始凭证？1、审核原始凭证需要看其是否真实，包括日期、业务内容是否真实、金额数据是否真实等；2、原始凭证金额计算及填写是否正确以及填写项目是否齐全，内容不全的、填写错误的原始凭证退回补充完整；3、原始凭证是否合法，审核原始凭证所记录的经济业务是否有违反法律法规，根据企业内部的要求，是否符合企业内部的规章制度，是否符合生产经营动的需要等；不真实、不合法的原始凭证不予接受，并向单位负责人报告。会计实务_会计学内容详解第一百四十一页详情
