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通常情况下，母公司给子公司拨款在会计处理上是通过银行存款和往来账款相关科目进行核算的，具体账务处理该怎么做？母公司给子公司拨款的账务处理子公司收到母公司拨款时的账务处理：借：银行存款 贷：其他应付款等母公司汇钱给子公司：借：其他应收款 贷：银行存款母公司给子公司发工资：借：其他应收款--代发工资 贷：银行存款对于子公司来说：借：应付职工薪酬 贷：其他应付款--母公司代垫工资 其他应付款--代扣代缴个人所得税银行存款科目核算什么？为了反映和核算企业存入其他金融机构或银行的各种存款，根据企业会计制度，企业应设置"银行存款"科目来核算，"银行存款"科目属于资产类科目，该科目的贷方反映企业存款的减少，借方反映企业存款的增加，期末余额在借方。企业应严格按照制度的规定对银行存款进行核算和管理，企业将款项存入银行或其他金融机构，借记"银行存款"科目，贷记"库存现金"等有关科目;提取和支出存款时，借记"库存现金"等有关科目，贷记"银行存款"科目。其他应付款是什么科目？其他应付款属于负债类科目，该科目余额在贷方，表示企业应付、暂收的结存现金，借方登记偿还或转销的各种应付暂收款项，企业可以按照应付、暂收款项的类别对该科目进行对应的明细科目设置。长期股权投资的会计处理是什么？
广告牌公司生产相关产品需要大量的原材料，这些原材料在会计处理中一般计入主营业务成本进行核算，对于广告牌公司的原材料该如何编制会计分录？广告牌公司原材料的会计分录1、如果原材料直接用于广告制作上：借：主营业务成本贷：库存现金2、如果公司管理需办理原材料入库手续，且材料不是直接用于广告制作上：借：原材料贷：库存现金3、材料用于广告，出库时：借：主营业务成本贷：原材料广告牌制作费的会计分录怎么做？借：销售费用——广告宣传费贷：银行存款原材料是什么？原材料属于资产账户，借方代表增加，贷方代表减少。原材料是指在生产过程中改变其形状或性质并构成产品主体的各种原材料、主材料和外购半成品，以及不构成产品主体但有助于产品形成的辅助材料。原材料包括原材料和主材料、辅助材料、外购半成品、维修备件、包装材料、燃料等。商铺转让费的会计分录怎么写？
企业组织结构可以根据企业的实际情况进行填写即可。公司的组织结构通常为直线制，职能制，直线-职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制。组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。有限责任公司内部组织结构由：股东会，董事会（或执行董事），监事会，以及生产部门，经营部门，管理部门，财务部门等机构组成。不同企业的组织结构类型及适用于企业的类型1、直线型结构。直线型企业结构的特点是权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。适用于劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业.2、职能型。职能型企业结构的特点是权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。适用于劳动密集，重复劳动的大中型企业。3、事业部型。事业部型企业的特点为集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。适用于规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化的企业。4、矩阵型。矩阵型企业的特点为加强横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。适用于集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。企业组织结构四要素是什么？企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。组织架构变革应该解决好以下四个结构：职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级�？晒┓峙淅蟀男�
【实务干货】3个案例搞懂合并报表的合并范围摘要：我国国有企业的大多数依然沿用旧的人力资源管理模式，由于这一模式与企业的发展战略脱节，缺乏行之有效的薪酬体系、用人机制和人力资源开发体系，以及不注重企业文化建设，已经不适应市场经济条件下国有企业改革和发展的需要。 关键词：现代企业 人力资源管理 人力资源的管理历来而且将来更会成为企业得以长久、健康发展的关键，由于中国的经济模式是从计划体制向市场体制转变，所以中国企业人力资源的管理也就要面对着体制转变和职能提升两个方面的挑战。目前虽然有很多的文章对中国企业的人力资源管理给予了诊断和评论，本文旨在超越职能和技术的局限而对中国企业人力资源的管理给予分析和研究。 一、现有人力资源管理问题的盘点 如果谈到中国企业人力资源管理方面的问题，其提出与解决是一个从政治化（三项人事制度改革）逐步走向市场化（人力资本与职业经理人）的过程。但总体来看，中国企业人力资源管理问题提出的模式和依据主要有以下几种情况： 1.从市场经济体系下基本的规律出发探究现有人力资源管理的不足，比如对人评价以业绩为导向，不以资历为导向形成了海尔的赛马不相马。分配上设定岗位价值工资而不是行政等级工资形成了大庆油田和胜利油田两大石油企业系统的薪酬体系改革方案，如此等等。 2. 和世界著名企业的人力资源管理模式相比较，比如摩托罗拉的培训制度、朗讯的福利制度、微软的人才推荐制度、松下的企业精神、惠普之道等企业的人力资源管理方法和技巧经常被用于说明国内企业人力资源管理的不足及缺陷。 3.和系统的人力资源管理理论和体系相比较（这种理论一般也是从西方发达引入的多），比如从企业人力资源规划、工作分析、员工培训到员工职业生涯规划这一套人力资源管理体系，如果某个企业缺乏其中的几项或者人力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管理就是不完整的。 4.和当前社会环境的形式及人文环境的趋势相比较，比如当知识型员工的比重越来越大、自我意识越来越强的前提下，国内很多企业的人力资源管理仍然是控制式和家长式的。另外虽然的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的员工每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，特别是在一些偏远地区设立的加工企业。 在以上四种问题研究方法的前提下，目前中国企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的四个方面： 一是人力资源的管理哲学方面，也就是如何看待人与对人的管理。目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以 事 为中心，只见 事 ，不见 人 ，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，把人视为一种成本，当作一种 工具 ，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情，但西方的泰勒实验已经是近百年前的事了。二是人力资源管理的定位与范围。目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了�：６谌范ㄒ幌罟ぷ魇鹿实脑鹑问�，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。虽然象海信这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是 还能不能干了，不行赶紧辞职 ，如此的领导方式员工有工作激情才怪。而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。三是人力资源部的定位问题。目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合；现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。四是具体管理效果上的问题。在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在 开发、培养人才不够，重使用、轻开发 ： 人才流失严重；薪酬分配不公 ： 考核不合理、不科学 ： 激励不够，难以调动员工积极性 ： 人员流动受到一定限制 ： 人、事不匹配 ： 人治现象严重、论资排辈 ： 基本制度不健全，且观念落后 等。 二、中国企业人力资源管理问题的深层次剖析 如果追究以上问题的来源，一方面由于企业在对管理问题的关注上，人力资源大概要排在市尝财务融资和生产之后，另一方面在当前的环境下企业内部自有自己的一套价值逻辑在影响着其人力资源管理模式的现状和发展。而这种价值逻辑是由于认识上的偏差造成的，我通过研究和分析认为主要有以下三个方面。 1.对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性 目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下，企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行�？銮掖蠖嗍笠等肆ψ试床康慕峁股柚茫ú砍�、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理），使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选用、考核与控制等问题。而如果象海尔那样在人力资源中心下设生产力中心和人事管理中心的话，这样的人力资源部门的职能就不简单的是对人的管理了，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。 从经济学的角度讲，人力资源之所以重要，关键是在于人是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，考虑人的工作必然不能脱离工作和企业组织的特点和要求，企业在人力资源管理过程中不能只从人的自身考虑问题，更要从人的经济性、自然性和社会性三个方面考虑。 人力资源管理考虑的问题不仅仅是员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题，而是更高层次的企业生产力，象5S管理、流程再造管理，实际上都是在提升人力资源的利用效率，进而提高生产力。而且这些方法和手段是薪酬、培训、考核等方法所不能替代的。 在提高个人的工作能力方面，虽然大多数公司都是从培训的角度开展，但埃森哲咨询公司却是从知识管理的角度实现的。通过控制最多的、最有条理的和最有价值的知识资本，借助于高度的知识共享来进行工作，形成了该公司的独特优势。总体来讲，局限于人的社会性和自然性的认识，束缚和制约了人力资源工作开展的方法空间。 2.对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态 有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑：企业人力资源管理的终极目的是什么？在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案：如：让员工有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度发挥员工的潜能等。 这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的方法和定位，这种定位就是招聘、薪酬、考核、企业文化、培训等管理手段的运用。实际上人力资源管理的终极目标（不是指人力资源部的终极目标）是达到人均创造价值的最大化，而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源管理的视野的范围就会广阔很多。当国内的企业忙于定岗定编的时候，著名的北电网络公司却让岗位和人都动了起来。北电网络公司的员工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，当某个岗位的工作都被别的岗位做了的时候，那么这个岗位也就随之而被取消了，这个岗位上的任职人员也就成了一个不能创造价值的人。 海尔集团根据企业的效益实现过程，起初用制度禁止员工在车间大小便，后来通过砸冰箱树立员工质量意识；赛马不相马之后，又用内部市场链和SBU来管理业务运作，使公司的业务管理和人的管理融合在了一起，而分配体系和考核体系都是为了配合这种人与业务的组合方式而设定的。 3.以市民化人际关系情感处理企业人力资源管理问题 对人力资源的管理和对其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在处理企业与员工间关系的过程当中会发生情感的作用，这种情感有时会和处理家庭、朋友之间关系时的情感有所混淆。在中国的企业里，很多的领导和人力资源部门负责人在处理员工和企业的关系时会带有非职业化的情感在里面，我们称之为市民化的人际关系情感，也就是非职业化的人际关系情感。在我们咨询过的企业中，很多企业的老总会提到令他感到伤心的员工，无非就是几个他注意培养，可后来却离开的员工。这大概是东方文化的构成部分。当SNOY美国公司负责人离职后，盛田昭夫也为他的不忠诚感到气愤。但不同的是日本大企业都实行终身雇佣制，而中国的企业却需要减员增效，所以人力资源管理应当以职业化恶毒心态符合体制的需要，而不能符合情感化的需要。 国内很多知名的大企业（包括几个名牌企业），如果有员工离职会让企业很没面子，甚至还用是否忠诚这样的思想来指导对员工的评价，导致在人力资源管理过程中，市民化人际关系情感的存在使企业难以形成职业化和正规化的管理模式，制定的很多制度也因为这种情感的存在而难以执行。虽然从职能和技术的角度可是比较准确的找到当前中国企业人力资源管理的问题，但在有关人力资源管理的技术、理论和方法知识都已经很健全的情况下，为什么中国企业的人力资源管理迟迟徘徊，笔者认为，上述的分析应当在一定程度上给出了回答。 责任编辑：vince
