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1人力资源的基本理论 改革开放以来，随着市场经济的发展，人力资源管理这个名词越来越被人们熟悉，但是却有很多人不知道人力资源具体干什么工作，甚至有人把人力资源管理和传统意义的人事管理混为一谈。其实二者的范围、功能、目标都有所不同。人事管理比较传统、保守、被动，而人力资源管理则是积极主动的，具有策略性、前瞻性；传统人事管理的功能多为行政性业务，如招聘、薪资、档案管理等，人力资源管理则参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等。企业的人力资源部实际上是一个决策型服务部门。人力资源的职责是为企业发掘优秀员工，不仅要发现人才，更重要的是培养、激励人才，使每个人才都在最适合的岗位上，同时，为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境，提高工作效率。最终塑造企业文化，增强企业凝聚力，使人力资源成为企业的核心竞争力。 2学校人力资源管理的意义 学校人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制盒协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。而良好的人力资源管理，能够有效地运用人员的能力与技术专才，激发组织成员潜能，使工作士气高昂，满足自我实现感与增加成员的工作成就感，并能协助企业负责人作出正确决策，协助达成组织目标。学校应将对的人在对的时间，安排在对的位置做对的事，则能充分地拥有人力资源。总言之，优质的人力资源管理能增加学校的竞争力，适切的人力资源活动能促使学校变革；有效规划、发展与运用人力资源能影响学校经营的成败，策略性的人力资源管理能促进学校组织创新与发展；人力资源管理还能够增加学校领导者作出决策的正确性。 3怎样做好学校的人力资源管理 3.1 学校人力资源管理的内涵 学校人力资源管理依据学校组织的特性、组织结构和外在环境的差异，有不同的内涵，国内外专家学者对 学校人力资源管理 内涵的看法进行了整理归纳，虽然他们对于学校人力资源管理内涵的看法不一，却也大同小异，其中大多数以人力选用、人力维持、人力发展及绩效评估作为学校人力资源管理的主要内涵。 3.2 学校人力资源管理的现状 随着高职院校招生规模迅速扩大，引发了师资队伍、教学设施、科研项目、经费等教育资源的突发性短缺，在短期内对高职院校创新人才的培养方式和培养力度提出了巨大挑战。针对这些问题，高职院校的人力资源管理存在了以下几点现状。 （1）目前多数学校还局限于传统的日常事务性的人事管理，仍然把人看成是一种 技术要素 ，仅仅把人置于 严格监督与控制之下 ，从而忽视了人是一种 具有内在的建设性潜力 的因素。一些学校制定的人力资源战略无法有效地指引和聚焦员工的行动，不能很好牵引培养与开发员工的素质，因此，很难提高自身的核心竞争能力和持续发展能力。 （2）人力资源配置不当，影响着学校各项功能的发挥。许多学校目前还存在着人力资源配置不当，各类人员比例失调的情况，教学人员比例过小而非教学人员比例过大；师资队伍结构不合理，专业教师分布不均衡；教学型教师多而科研型教师不足等�：芏嘌＝淌Χ游榈哪诓拷峁共皇呛芎侠�，很多教师所从事的专业都并非其所擅长的学科，从而违背了人力资源管理的 能位匹配 原理。 （3）人力资源考评激励力度不够。目前，学校的人力资源考评体系和组织程序缺乏科学性，使考评工作流于形式，优秀指标按比例分配，轮流做庄评优秀，在很大程度上考评结果是领导说了算，不能反映真正的指标考评�？计澜峁粗苯佑虢背凸夜�，长此下去考评不仅会失去检查、监督的基本作用，更谈不上通过考评，使考评对象不断提高自身的素质，完善自我，将组织目标与个人奋斗目标更紧密地结合为一体，促使院校教职员工为实现目标而努力。 3.3 学校人力资源管理现状的对策 针对前面总结的高职院校当前人力资源管理存在的问题分析，现就学校人力资源管理的重点即师资队伍建设方面提出一些看法。 （1）树立 以教师为本 的观念。学校各职能部门、服务机构都应树立和增强为教学科研工作服务，为教师服务的意识，做好管理和服务工作。在提高待遇、改善工作生活条件、进修学等方面要向教师倾斜，为教师特别是教授或学科带头人创造良好的工作条件，把教师从事务性工作中解脱出来，使其能专心致志地从事教学科研工作，从而形成 尊师重教 的良好风气。 （2）科学、合理的进行人力资源配置。扬其长，避其短，做到人尽其用，学校应该尽量提供给教师职工发展条件和机会，努力营造良好的工作氛围。只有工作岗位让教师觉得自己有未来，能有作为，他们才能发挥自己的最大潜能。因而，学校人力资源，既要 引进 ，更要 用活用好 。 （3）建立健全人才竞争激励机制。人力资源价值最大化，需要正确地实施激励方式。首先应只对成绩突出者予以奖赏，如果采用 大锅饭 ，人人都份，就会伤害努力者的上进心，助长落后者的懒惰情绪；其次重奖重罚。正确采用升降激励和正负激励，因为奖对一人，就会鼓舞一片，罚对一人，就会教育一片；反之，如果奖错一人，就会冷落一片，罚错一片，就会寒心一片，不仅起不到激励作用，还会起到相反的效果。 原哈弗大学校长南特说过： 大学的荣誉不在它的校舍和人数，而在它一代一代教师和学生的质量。 可见，学校人力资源管理是否合理显得尤其重要。当然，制度需要不断完善，需要我们不断的去探索研究，从各个层次将改革进一步深化，更好的发挥人力资源的力量。 责任编辑：zoe 煤炭企业人力资源管理研究
房产税根据不同的房屋（如：将原有房产用于生产经营、自建房屋用于生产经营、委托施工企业建设的房屋等）用途，其纳税义务发生时间是不同的。房产税的纳税义务时间1、将原有房产用于生产经营，房产税的纳税义务发生时间从生产经营之月起；2、自建房屋用于生产经营，房产税的纳税义务发生时间从建成之日的次月起；3、委托施工企业建设的房屋，房产税的纳税义务发生时间从办理验收手续之次月起；注：对于验收前已经出租出借或已使用的新建房屋，应当在出租出借或已使用当月起计算房产税；4、购置新建商品房，房产税的纳税义务发生时间是自房屋交付使用之次月起；5、购置存量房，房产税的纳税义务发生时间是自办理房屋权属转移变更、登记手续,登记机关签发房屋权属证书之次月起；6、出租、出借房产,房产税的纳税义务发生时间是交付出租、出借房产之次月起；7、房地产开发企业自用、出租、出借本企业建造商品房,房产税的纳税义务发生时间是自房屋使用或交付之次月起。房产税的缴纳方式房产税规定的征税范围是在城市、县城、建制镇和工矿区的房产。按照规定，房产税的纳税人是产权所有人。产权属于全民所有的，由经营管理的单位缴纳;产权出典的，由承典人缴纳;产权所有人、承典人不在房产所在地或者产权未确定以及租典纠纷未解决的，应由房产代管人或使用人缴纳。即上产权所有人、经营管理单位、承典人、房产代管人或使用人，均为房产税的纳税人。房地产业的纳税义务发生时间的其他规定房地产业的纳税义务发生时间为纳税人转让土地使用权或者销售不动产并收讫营业收入款项或者取得索取营业收入款项凭据的当天。国务院财政、税务主管部门另有规定的，从其规定。取得索取营业收入款项凭据的当天，为书面合同确定的付款日期的当天;未签订书面合同或者书面合同未确定付款日期的，为应税行为完成的当天。特殊规定：细则第二十五条规定：1、纳税人转让土地使用权或者销售不动产，采取预收款方式的，其纳税义务发生时间为收到预收款的当天。2、纳税人提供建筑业或者租赁业劳务，采取预收款方式的，其纳税义务发生时间为收到预收款的当天。3、纳税人发生本细则第五条所称将不动产或者土地使用权无偿赠送其他单位或者个人的，其纳税义务发生时间为不动产所有权、土地使用权转移的当天。4、纳税人发生本细则第五条所称自建行为的，其纳税义务发生时间为销售自建建筑物的纳税义务发生时间。增值税税率16%降为13%时间
留存利润是什么意思
转登记为小规模纳税人需要提供哪些资料？摘要：文章诠释了绩效管理的含义，突显了积极实施绩效管理后收到的良好效果，但同时深刻剖析了企业在绩效管理方面存在的问题，并提出相应的改进措施，促进企业与员工共同发展、共同进步。 关键词：企业；员工；绩效管理；问题；原则 绩效管理不仅仅是一种管理工具，也是企业战略目标实现的重要手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略目标。理顺管理流程，规范管理手段，提升各级人员管理水平和自我管理能力。 客观准确地评价员工工作绩效，坚持 以人为本，实事求是，和谐发展 的理念，从岗位工作关键绩效指标即KPI指标考核、岗位工作履职指标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，切实建立起重业绩、讲回报、强激励、比贡献、硬约束的全员绩效管理机制。通过建立实施细则、体系完整、流程顺畅的运营管理和考核体系，创新业绩评价和分配激励机制，对各岗位员工形成有效激励，强化职业责任，切实通过绩效管理，提升部门和员工绩效，达到企业和员工的共同发展与进步。 一、自推行绩效管理以来，各岗位员工的言行发生的变化 第一，工作安排更为合理。绩效计划的制定，把工作任务，工作重点，工作的标准以及要达到的程度以合约的形式固定下来，使部门主任在安排工作的时候能充分考虑到每个员工的能力，安排合理的工作量，避免了以往一直存在的鞭打快牛的现象，工作安排更为合理，工作的劲头更足。 第二，工作没有了拖延。绩效管理的重点是放在岗位KPI指标月度工作计划及完成上，这也是我们在绩效管理试行中总结出的亮点。要求各岗位每月末要针对本岗位次月KPI指标月度工作计划，同时对当月本岗位KPI指标完成情况进行总结，对不能完成的员工要及时介入查找原因，帮助其完成，避免了工作的拖延。 第三，提高全员学积极性。一直以来强调的专业培训学，对部分员工都带有一定的强迫性，时间久了部分员工没有学的积极性，差距越来越大，结果是工作热情呈递减的趋势，工作不积极，绩效合约的签订使工作能力强的人更有精力学提高自己的业务水平，部分对工作心不在焉的职工也有了危机感，工作态度不好、任务完不成就拿不到相应的分数，看到自己的不足就得想法改进，去学，去提高，否则分数低，奖金也会受到影响。 二、绩效管理运行中不容忽视一些问题 第一，制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。 第二，KPI指标会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 第三，KPI指标并不是针对所有岗位都适用。对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。 第四，指标中设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。月度履职指标的管理是针对短期的目标居多，考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。 第五，认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要；有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，不相同的工作岗位，工作标准不可能都相同。 第六，忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。将员工进行比较，只能破坏团队感情、挫伤士气、互相猜忌。 第七，沟通问题。把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通与互动问题，如果一个部门领导在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，考评周期期初、期中和期末，考核者与被考核者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断的改进提高。 三、针对以上问题，主要解决办法如下 第一，探索与改善，在实践中不断优化考核体系。 第二，通过宣贯、培训，逐步建立 考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接 的工作机制。 第三，客观性原则。应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。 第四，坚持可比性原则。对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。 第五，加强沟通。在运用KPI时一定要在整个企业内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的认可。 四、如何对员工进行有效的管理 目前，绩效管理工作虽已形成惯，但绩效管理工作只有起点没有终点，如何把每位员工内心潜藏的能量和热情挖掘出来，建立并全力推行有效的、切合部门实际的绩效管理系统，采取既能有效激励员工，又能得到员工认可的绩效管理模式是我们进一步开展工作的重点。 （一）选择科学合理的考核方法 绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。 （二）公开化和及时反馈的原则 企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使每位员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。 （三）建立考核申诉制度 考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。 （四）提取指标需要遵循相应的原则 1、明确性原则。应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目标。 2、细分化原则。指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。绩效管理应当自上而下完成实施。企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标，部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。 3、可操作性原则。指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。 4、界限清楚原则。每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。 5、少而精原则。指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。 6、相对稳定性原则。指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。 7、绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起来。 建立绩效目标明确，组织结构合理，过程管理可控，评价体系科学，适应企业和员工发展的内容健全、门类齐整、层次清晰的绩效管理体系，同时建立健全基于企业和员工共同成长的激励机制，形成符合企业实际的绩效管理长效机制，全面提升企业的整体业绩和管理水平，促进企业进一步发展。 参考文献： 1、(美)佛洛伦斯.斯通著;甘泉译.绩效与奖励管理[M].华夏出版社,2004. 2、邹敏.企业绩效考核体系的构建研究[J].发展,2009(6). 3、王光辉,肖三蛛.国有企业绩效考核问题及对策分析[J].现代商贸工业,2007(11). 责任编辑：zoe 选择适当的促销方案节税的3大经典案例分析
